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外部驱动力之客户篇(四):以客户为中心经营模式的五大挑战

2018年11月09日 11:08:45  来源:人人都是产品经理  编辑:烈酒自由

原标题:外部驱动力之客户篇(四):以客户为中心经营模式的五大挑战

在互联网时代,企业的经营模式开始转向“以客户为中心”。那么,以客户为中心经营模式面临些什么样的挑战呢?

这是外部驱动力,以客户保险需求为中心的经营模式分享。传统情况下,企业的经营模式主要是以产品为中心和以销售为中心。完全互联网时代,企业的经营模式开始转向“以客户为中心”。零售业是当前发展最为领先,践行此模式最彻底的行业。

以客户为中心,就要求企业做到以下五点:

一、细分并充分了解用户

细分的前提,是账户和数据,即拥有该用户的账户(三要素或者五要素)、基于账户的多维度多空间的数据。充分了解,即通过用户数据,对该用户形成全方位、动态甚至超越时间维度的认识与判断。

(1)用户账户

企业数字化转型,重视数据和客户的第一步,一定要从建立用户账户开始,围绕用户账户记录用户数据。这个账户对传统金融公司而言,就是金融账户;像保险公司,传统的做法都是保单账户。互联网时代的用户账户,要做到开放与升级。

权限开放:将账户限制充分放开,从金融账户(开户的三要素五要素)开放到一个手机号,一个IMEI(国际移动设备识别码),甚至是用户网络行为下,系统分配的一个ID,通过这个ID记录用户行为数据,通过各种渠道获取数据,进而不断的完善用户数据。这个过程创建一个可依赖的ID至关重要,至于用户ID具体内容是什么,并不重要。没有足够低的账户门槛,企业就可能将用户创建金融账户之前的所有行为数据,拦截到系统外面。大多数数据,企业一旦错过,即可理解为永久性错过。数据获取的目的,是构建用户的360°视图。 升级视角:在核心系统的建设上,将账户的视角从保单管理视角,升级到用户视角,甚至家庭视角。 动态更重要:在权限开放中,建立的360°超级视图,一般是静态视图,是基于用户历史行为形成的数据画像。历史数据在服务当下需求时,对大多数用户而言,可依赖性极低,此时动态数据以及环境数据就非常重要。动态数据决定用户当下行为产生的原因,环境数据(时间、地点、天气等)决定群体习性,例如7点很可能就是早餐时间,火车站很可能是旅行、下雪容易发生车祸等等。

(2)全量信息记录

全量记录,是指要尽可能多的记录下用户原生、次生以及关系网等等所有维度下的所有数据。

(3)消费升级与消费分级

对不同的用户,要从消费升级和消费分级的角度去思考。到底是消费升级,还是消费分级?消

费升级和消费分级是有关系的两件事情,这两件事情不是对立的:

第一,消费肯定要分级; 第二,消费升级一定是趋势。

要做到的是在不同的消费分级里进行消费升级,这样这个社会才有进步。长险期交的用户和只消费旅行意外险的用户,很可能就不属于同一个层级。

二、全生命周期的经营用户

全生命周期经营用户,不是传统的通过引入期、成长期、成熟期、休眠期、流失期五个阶段,应用不同的策略促活和促转化。而是在用户整个生物生命过程,从呱呱坠地到垂垂老矣,经营用户的整个人生的不同阶段。

全生命周期的经验,对保险公司尤其重要,这也符合长险产品,特别是养老险一类产品设计的初衷,通过全生命周期的经营,挖掘用户不同人生阶段的需求。

全生命周期的经营,主要有两方面:

(1)把握人生关键节点

关键节点,如上图,除此之外,还有重要日期、学生开学等等。销售人员惯用伎俩例如生日单等等,都是。

关键节点的经营,主要是服务和解决用户问题为主。当前市场太多过于趋利的销售人员,已经将关键节点出单看成了“经营”客户的法宝,这个对整个行业都是很致命的,也是过去30年中国保险业的缩影。

当代表企业形象和极具行业特征的销售人员,因为趋利动机在人生关键节点,销售保险,而不是解决问题、服务用户,一旦发生纠纷,几乎是消费者、销售人员、保险公司和行业四输的局面。把握人生关键节点,企业要深刻认识到以下几点:

1)销售人员承担着保险教育的行业使命。中国人对保险的认知,都是销售人员培养的。从用户视角看,用户是无法区分保险公司、代理、经纪等等,用户对销售人员的态度就是对行业的认知与态度。

2)销售员不是险企员工但行使险企特权。如果险企将销售人员的学历要求放到和员工同等重要的地位;引入销售人员征信机制;将服务质量、保险教育纳入考核、晋升指标;同时将股权激励机制“下放”给销售人员等等,试问,行业销售队伍是否会健康很多?

3)把握关键节点的核心是提供解决方案。保险业发展,正处在一个微妙的过渡阶段,用户从理赔结果导向性,逐步走向过程管理导向性,寻求最优解将是用户与险企共同追求的目标。以上图“重疾住院”节点为例。

过去:用户重疾住院,医院治疗等综合费用假定为30W。结果:保险公司全额报销,30W成本,报销周期N个月,用户凑钱体验痛苦。 未来:投保用户生病,入住保险公司合作医院,无需支付医疗费用,医院用最优方案医治,花费20W。结果:保险公司和医院结算,成本20W,系统自动报销,用户全程体验佳。(注:案例为作者瞎YY。)

(2)构建家庭社交图谱

金融公司重视家庭社交,关键的原因是利于出单,譬如给自己购买保险的人,大概率事件会给子女购买,同时会给刚出生符合投保条件的孙子孙女投保等等。

构建家庭社交图谱的核心,主要是将基于用户个人生命周期的服务,拓展到用户全家的生命周期服务,为整个家庭提供如金融服务。

以保险为例:

家庭为单位的保障计划,一般会呈现第一顺位的是男女主人家庭支柱的保障,如购买定期、消费型寿险; 第二重心是大病基金健康保障,如定期、返还型健康险种,保障的病种尽量多一点; 第三顺位考虑家庭支柱的意外险以及储备养老金,意外险如消费型的、侧重交通意外; 最后可以考虑家庭投资储蓄,如养老年金、储蓄保障型、投资连结型保险、分红险等等。

作为社会构成单元,家庭是金融风险共但的最小单元。从企业、用户的视角看,金融的本质都会是风控。未来用户视角的金融行为,将更多的呈现家庭化,企业全生命周期的经营模式,深刻理解用户家庭关系,针对家庭图谱升级核心系统都会是未来趋势之一。

(3)全生命周期的运营策略

运营的本质是通过系列手段不断挖掘用户需求,促进用户和企业互动,实现彼此交互价值。

三、全渠道的服务用户

全渠道服务,即全场景覆盖。未来将呈现人人都是渠道、物物都是渠道、场景即渠道的新型形式。

1. 人人都是渠道

微信成为基础设施、将几乎所有的中国人都连接到了互联网上,同时沉淀了所有的社交关系。你可以将网络看成所有微小个体(人,网络中称之为节点)的构成,人与人之间的关系就是连接个体与个体之间的线,网络的价值在于节点和连接,基于此形成网络效应。构成的节点数量越多,网络的价值越大,形成的网络效应也越大。

在微信这个复杂网络中,构成节点的每一个人,都是信息传播的环节。也就是线上的渠道,即人人都是渠道。

人人都是渠道带来的挑战是,你要服务好每一个单个的个体,才能让信息在传播过程中不会丢失或中断。好处是任何单点的优质服务,存在潜在的可能性,经过网络被放大;同时,任何单点的失误,也会经过网络无限发酵放大。

2. 物物都是渠道

物物渠道,即IoT时代的最大特征。我认为未来最大的两个趋势是IoT和数据智能。其中IoT在表层,显性层面承载用户互动的部分。

IoT时代,每一个设备都会成为企业服务用户的渠道,手机、手表、车载、电视、共享单车、电梯屏幕、冰箱等等,人可以通过屏幕、语音、手势,甚至意念与各类IoT设备互动,IoT设备也可以通过摄像头、听筒、屏幕、传感器等各类形式记录用户互动数据,实时形成分析,并推荐最优服务。

物物渠道时代带来最大的挑战是,企业无法物物俱到,没有任何企业能够将服务覆盖到所有的IoT设备。除了企业必须储备足够多的智能设备交互人才与技术,应对不确定的挑战的同时,还要深入探索商务层面的渠道合作,建立与IoT智能设备品牌商的良好互动,挑战前所未有。

在人人渠道和物物渠道中,企业无法面面俱到,也不应该一味地追去全渠道的覆盖。当面临两难选择时,勿忘核心价值观(聚焦内核)。

3. 场景即渠道

场景就是渠道,渠道也是场景,这是未来产品与服务融合、需求与渠道完全融合后的终极形态。该部分内容在后续“场景即渠道”的分享中讨论,敬请关注。

四、满足用户更高的需求

卖健康险的不管用户健康,卖车险的也不在乎用户汽车状况。想理赔上门店,一定要多跑路,一定要长期等待,这都是行业现状,另外,保险需求是用户对安全的基本需求,因此满足用户更高的需求,包括两方面内容:

1. 关联需求的满足

健康险产品消费者,关联需求就是整个医疗健康行业中,用户在不同健康状态下的健康需求。如下图,用户的健康状态分为健康、亚健康和生病三种状态,不同状态下用户对应的健康需求:

同时,不同状态下的用户对保险行为也不一样,健康、亚健康状态下的人群,偏向于保险消费,生病人群更多的是考虑保险的理赔。

保险公司在拓展关联需求是,针对不同状态下的用户要设计不同的策略。有健康需求的网民,更多的是以运动、健康管理的服务为主,主要目的是为互联网平台获客。生病状态的网民,更多的应该聚焦在挂号、问诊、导医导诊等医疗服务方面。

2. 高层次需求的满足

马斯洛的需求层次理论中,用户的安全需求位于金字塔第二层,第二层以上的需求,都是可以看做保险公司数字化转型中,提供给用户的更高层次的需求。

五、建立客户LTV模型

建立客户价值模型,经营效果更多的是评估用户的LTV(life time value,生命周期总价值),而不是首次或者单次用户价值。

全面社交化(即前面说的微信成为基础设施)带来的另外一个巨大挑战是:获客成本的暴增(原因:传统媒体投放广告大量展示的优势消失)。

根据数据,金融公司从2017年开始,单个获客成本已经超过3000元,而且留存率极低。单次投放获客带来的营收,已经无法抵消成本,这就迫使金融公司从更广的维度和更深的层面寻找更高的价值来源,其中一项就是LTV。

LTV的核心在于以下三点:

(1)促进多次转化:首次获客后,是否能促使二次、三次甚至多次转化,取决于企业在数字化转型过程中,是否构建了足够的黏客场景。获客场景、黏客场景、转化场景无缝衔接,才比较健康。按照互联网的说法就三个词:产品、流量、转化率。

按照零售行业的经验,新客100人,30个顾客未来要买超过3次,有10个顾客未来要买超过5次。京东公布的2017年新客成本约128元左右,按照3000/128的比值,可以很轻松的推导出,金融公司新客30%转化情况下,单客的消费次数应该保持在3*3000/128才能保证企业盈利(未考虑金融公司客单价和京东用户客单价,实际上,大致测算值应该是3*3000/128*客单价反比)。

(2)促进家庭转化:在和该用户交互过程中,通过各种场景,获得该用户的家庭社交关系,从而带动整个家庭的转化。是衡量LTV的第二个关键指标。

(3)精准营销:精准营销的前提是企业要有足够精准的用户画像,拿你的顾客画像去跟腾讯、阿里做匹配,投放效率会更好。

今天的分享到此结束,希望你我都有所启发。

企业数字化转型:全民超人时代客户的七个特性及应对之道

外部驱动力客户篇(二):应对用户需求的四个要点

外部驱动力客户篇(三):聚焦一切关联需求

作者:李有龙,公众号:IAB物智链

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